像传统日企那样，给员工提供养老的空间，那种松懈的管理模式是对股东和董事会的不负责，只有用高福利来吸引人才，再匹配相应的人性化和细节化的管理，做到员工全力往前冲，这才是一种合理的公司管理模式。

不仅是日本生命制药集团，微软、谷歌这些垄断企业，也都正在朝着这种方向发展。企业不仅为员工提供舒适的工作环境、高标准的员工待遇，甚至连员工的生活都照顾到，为的就是让员工能够全心全意投入到工作中，更好的为公司创造剩余价值。

只不过和日本生命制药集团不同，微软、谷歌的员工在考核上没有这么严，毕竟是垄断生意的，所以他们还有精力和时间去玩办公室政治。

宫崎苍介下一步的计划就是，让这帮高管们忙起来，动起来，让他们忙得没有精力和时间去思考派系斗争，这样他的目的也就达到了。

当然，单纯的用钱砸并不是合理的公司管理模式，在员工的待遇和创造的价值之间挑一个合理的中间值，达到科学的区别，建立完善的监控和审查体系，这才能够控制企业的运营成本。就像是增长曲线中，如何取到一个最好的比例，这次是管理学中最难以把握的东西。

除了运营成本问题，宫崎苍介和高管们的聊天过程中也发现了，用高薪去聘请的员工，其实稳定性还是不够高。就像是高盛集团来的那位董事，就透露了高盛集团每年招聘的员工中，三年留存率不到三层，七年留存率不到两层。

宫崎苍介仔细想了一下，好像各大投行和咨询公司的员工流动性，都多都是这样。基本上都是进去工作两三年，然后走一半，甚至更多，大体都是扛不住巨大的工作压力，即使工资福利待遇丰厚，也都跳往甲方或者其他企业担任轻松一些的管理岗位。

很多的大企业在人力资源上的策略很简单，包括高盛、美林这些投资银行，也包括b这些顶尖咨询公司，都是用高薪去收集那些学习能力最强、工作能力最强的，商业理解和团队合作上最为优秀的员工，达不到这个标准，大概率是进不去的。

但是，这些业界最优秀的人才们，即使抗压能力远超常人，达到了一定的标准，但是他们也是有极限的，达到一定程度以后都是会选择离开。尤其是工作几年累积了一定履历和收入后，他们往往会选择闪人。

就像是大名鼎鼎的咨询领头羊麦肯锡，之所以那么多人会选择进入这家企业，即使它的薪酬比不上投行，每年也有很多人原因放弃高盛、大摩的offer去麦肯锡，最大的原因就是因为这种履历的加速很受员工们看重。

一方面，麦肯锡每周的工作时长大没有投行那么多，也就小时之间，比起顶级投行ibd部门动辄一百小时打底，会轻松很多。所以很多人才在挑选offer的时候，会选择轻松一些的，钱少一点的麦肯锡，也是可以理解的。当然私底下的苦功夫并不算在这里面，所以新人都是很累的，光是看资料库里的案例，都会是一个漫长的学习过程。

另一方面，那就是大家都很看重在麦肯锡的工作经验，在这里工作的经验大概可以被视作是其他企业的两倍，也就是工作五年到七年的员工，在外面是和工作十年以上的员工处在同一起跑线。

很多五百强企业的员工们做到了中层，达到职业天花板之后，都会选择去学校再读一个a，然后尽可能的加入到麦肯锡工作一段时间，再回头进入就业市场时，都是和总监和副总裁级别的人竞争了，很轻松的就跨过了这个职场门槛。

用hr们的话来说，这帮人每天在项目里，都是和客户企业的管理者们一起工作，自然也会从这些管理者身上学到身位高层的特质，因此这种履历加速的过程，很受想要加快自己职业生涯的人才们青睐，尤其是那些志在成为五百强ceo的精英们。

“这是一种好事，我们就需要这样的员工。一个想要成为ceo的员工，肯定会比想要养老的员工，更具主观能动性。尤其是那些能在这些企