“你们别紧张……”

隋波看到大家一脸严肃的表情，不由笑道。

“在宣布人员调整方案之前，我先和大家聊聊，为什么要施行公司架构重组和转岗制度吧！

从公司内部来看，

易趣公司发展到今天，从最初的十几个人，到现在已经快2000名员工了。

而且可以预见的未来，公司的规模还会扩大。

从外部环境来看，现在已经是1999年12月，很快就要进入2000年。

我们现在正站在新世纪、新千年的门槛上！

国家正在加入世贸谈判、互联网时代的大潮正在汹涌而来。

接下来我们面对的，可能不仅仅是国内的竞争对手，还有国外的互联网大公司，像雅虎、微软都在进入中国市场。

接下来的市场环境，会非常更加复杂。

互联网行业的变化，也会越来越快。

这些都需要我们，能够更加快速的做出反应和决策。

我们在座的管理团队，也需要站在全局的高度，用发展的眼光来看问题。

不仅要低头赶路，还要抬头看路。

虽然我不想承认，但实际上，现在易趣已经算是一家大公司了。

大公司有它的优势，资源雄厚，人才汇聚，做什么都可以以势压人。

但也会出现一些问题，

比如一些大公司病，像内部各部门争夺资源，沟通协调成本高等等……

当然，易趣现在这个问题还不明显，

这是因为，我们一直在强化价值观，之前的管理体制上，也做了非常好的保障。

但是，

我们必须要看到，小而美的组织形式，才更有竞争力！

就像我们刚开始创业那样，

小团伙作战是非常厉害的，反应灵活，决策快速！

所以，我想通过这次的架构重组，把易趣公司的组织形式，由之前的“集团+子公司”模式，改为“大中台+小前台”的模式。

什么是大中台？

就是由集团来做一个集合了资源整合、技术、数据支撑的平台体系。

通过对海量数据进行采集、计算、存储、加工，最后形成统一的标准和口径，为前线作战的无数个“小前台”的业务开展，提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。

也就是说，大中台将集合整个集团的资源、运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

而小前台，就是贴近最终用户的业务部门。

它们就像一个个规模很小的一线特种作战小组，可以根据市场和对手的实际情况，迅速决策，同时向后方大部队寻求支援。

它们可以更加灵活的进行创新，在业务调整上也更加敏捷。

这种组织模式的关键，就在于机动性、效率。

要做到，精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷！

当然，刚开始，这种模式可能并不一定会马上就提高各部门的效率。

反而有可能会增加沟通成本……

毕竟大家都要重新适应和磨合，熟悉前台和中台到底应该怎么打配合？

不过，我一直在说，在易趣，永远不变的是变化！

我们的价值观中，有一条，就叫拥抱变化！

变革一定很痛苦，但不变革，也许我们未来连痛苦的机会都没有……

没有一个组织架构可以解决所有的问题，新的组织形式一定就像婴儿一样，不太好看，问题不少。

但我相信所有易趣人，都有着相同的价值观，只要我们全心投入，一定会让变革超过预期。

而且我相信，从长远看，等到公司所有人都适应了这种全新的打法之后，就会进入一个良性循环。

优化出一个高效、强大的后台功能。

比如，能够适应各种场景的多功能分布式系统；

简单易用、算法模型丰富的推荐、搜索、广告投放、数据分析系统；

另外，除了这些技术系统之外，还有公关、法务、市场等全方位支持。

这样，后台平台化提供的支持越多