元旦假期过后，复兴控股集团、复兴建设集团、袁氏资产管理公司各自开了一次年会，各集团对旗下各公司经营情况进行了第一次盘点。

复兴控股集团下辖复兴商超管理有限公司、复兴餐饮管理有限公司、复兴物流管理有限公司、复兴国际贸易有限公司、复兴软件技术有限公司、复兴财务管理公司、复兴审计公司、复兴律师事务所八家公司。到1988年12月底，集团共有员工一万三千七百人，固定资产4亿七千万。营收3亿华夏币，利润负1亿华夏币。主要原因是因为物流公司、软件公司正在大面积投入没有产出，所以账面上就产生亏损。如果排除掉物流和软件，集团实际盈利1亿华夏币。

这几年复兴控股扩张迅速，从大量的固定资产就能看出，集团主要的成本在于固定资产成本。这一年复兴商超管理有限公司、复兴餐饮管理有限公司旗下所有的店面，都是自有物业。这年头人工很低，全集团一万多人一年才六千万不到的人力成本。这就给袁明更多的资金来占有物业，虽然初期投资大，但平摊到每年的营业成本上就很低了。

况且现如今的房子价格虽然略有上升，但总体来说还是很便宜的，所以袁明让复兴控股抓紧一切机会，不要怕花钱，只要规划中需要的店面，一律买下来。钱不够，袁明自己从复兴国际贸易公司借用。这家披着合资外衣的公司，其实就是袁明的提款机。国外一些从隐蔽渠道进入华商商贸和启元工业区的资金，有一部分以增资名义进入了复兴国际贸易公司，所以袁明的钱袋子还很充足。

现在复兴控股主要的收入来自复兴商超管理有限公司、复兴餐饮管理有限公司，这两家公司拥有多个一线品牌。复兴商超管理有限公司有天天便利、复兴超市、农家乐，复兴餐饮管理有限公司有复兴烧烤、酷乐奶茶、大王鸡排、城市汉堡、新晨快餐、安家乐。这些品牌经过一年的发展，已经在京城、京津、鲁省、赣省、苏省、沪海、哲省、闽省、惠省、申圳，这些主要的沿海城市开了一千多家分店，已经成了全国知名品牌。

农家乐是袁明新开的农产品超市，是袁明对农贸市场之外的一种尝试。从1988年起国家开始了菜篮子工程，在全国建设大型农贸批发市场。这项民生工程的初衷是缓解80年代出现的农副产品供应偏紧和物价上涨过快的矛盾。这一时期，产、销地批发市场开始大规模外迁整合，实现集团化运作，农户产、销地批发市场农贸市场消费者的农副产业流通模式，从此成为了华夏经典模式。袁明只是希望在农贸市场之外，建立一个集中供货、消费者自选的新模式，逐渐培养民众的消费习惯，为未来互联网线上化做准备，也算是一种对农贸市场的优化补充。

安家乐是袁明为了和即将进入华夏的kfc做竞争的品牌，它基本照抄kfc的模式，全部机械化制作鸡肉类、汉堡类食品。这些食物的半成品由复兴控股自己的加工企业生产，这些企业是从复兴国际贸易旗下的各个加工企业中，经过调整、优选出的一批企业。加工的原料目前一半来自外部采购，一半由鼎立科技有限公司。

鼎立科技有限公司进过几个月的发展，已经扩大的养鸡规模，并刚刚增加了养猪的业务，用于消化复兴餐饮管理有限公司旗下，以及外部其他餐饮企业的，各类过期的食品和农副产品。为此，鼎立科技成立了饲料实验室，袁明从国内和海外找来了很多专家，研究如何更好利用食物肥料，来提高养殖业的产量。鼎立科技养的鸡、鸭、猪，未来都是绿色的。

复兴餐饮管理有限公司通过一系列的联合，和华商商贸系企业逐渐形成了一条产业链，让饲料农副产品食材食品废料饲料形成了闭环，虽然还需要外部采购一些配料，但主体已经形成了良性循环。这就是袁明计划中最重要的部分，形成原材料半成品产成品废品原料，这样一个正向的生态循环。不单是食物，未来其他实体产业也