“好，下一位，我们可以选择中间这位了，东面的话筒递过去吧，四个角落的距离都差不多。”

“您好，尊敬的白董事长。

我想提的问题是关于员工的晋升渠道，公司现在有没有成文的政策。”

“你的这个问题提得很好。

本来我是放在后面讲的。

既然你现在提到了这个问题，我就讲一讲。”

“关于西方建筑的员工晋升渠道问题，由于我们是北方的企业，大量的人员是北方人。

北方人信奉的是大哥文化。

这个大哥文化在我们的企业还小的时候，还很不规范的时候，这些都非常有利于企业的管理。

但是现在公司上市后，公司又有了更多的新的优秀的同事加盟公司。

这样的话，势必就要打破原来的人事平衡。

事实上，在这方面，我也感受到了人事平衡的冲突，目前来说还是比较激烈的。

原来一些同事综合素质没有跟随着公司的发展，快速提升，还停留在原来的老模式、老方法上面。

当然了，还有好多一起创业的员工更是老资格，这些老资格不仅仅是指领导，更指一些基层的员工。

有些员工跟随公司发展，已经服务于公司十几年了，虽然他们的职位不高，但是岗位却很重要。

这些老员工熬走了一批又一批的新领导，实际上他们已经总结出来了大量的斗争经验。

在这个会议室的你们当中，大多数是属于新来的领导，你们在跟这些老员工打交道的时候，要特别的小心谨慎。

这些老员工，你根本就不知道他跟哪个领导关系好。

你稍微有点不对的地方，他们一个电话可能就给举报到千里之外了，而你还蒙在鼓里。

这些事情，导致我们原来的老员工加现在新加盟的精英，他们的效果可能不是一加一等于二的问题，有可能是一个负数。

有可能让事情变得更加的复杂。

所以，我已经责成人力系统，好好研究如何解决老员工、新员工之间的融洽问题，如果解决好老员工的晋升问题，如何解决新员工的晋升问题。

所有新招的高级岗位中，可以在原来的老员工中去优先选择，但是前提条件是这些老员工是要真正的有那个管理能力。

不能为了照顾情绪而去故意拨高性地提拨老员工。

以后在员工的晋升问题上，原则上以完成业绩指标为评比标准。

员工级的升职加薪和核心层级的升职加薪，每年控制在30左右的百分比。

这个政策呢，可能仍存在一些漏洞，不过没有关系，我们先这样试行一年。

来年发现了什么问题，我们可以又在下一年去纠正他。”

“好，还有没有提问的，再允许提一个问题。”

“好，你都站起来举手了?知道争取自己应有的机会，请话筒递给这位?从前面数?第三排的左边第一位提问者。”

“尊敬的白董事长，非常感谢您给予我一个提问的机会。

我的问题是关于商务人员与生产人员的冲突问题：现在项目上商务人员与生产管理人员矛盾比较大，经常扯皮?很多时候都搞得我们无所适从。

我作为一个项目经理?经常与项目上的商务经理意见达不成一致?把他没有办法。我想问的是我该怎么办才能解决这个冲突。”

“呵呵，你这个问题问得好。”

“这个问题，不仅仅是你那里有，其他项目部也有。你们有这个问题的项目经理也吼一声。”

“有，有?有?有。。。。。”

“听到没有?不说有三十个项目经理有这个问题?再怎么都不会少于二十个项目经理，有你刚才提到的商务人员与项目经理意见不统一的问题。”

“首先我要强调的是这种冲突是必然存在的。大家要理解?这是在组织结构设计上的对应缺陷。”

“我们原来也试过，所谓的项目经理全面负责制?实际上就变成了项目经理的一言堂。

这个一言堂很可怕的?项目上的人，哪