但在市场营销与客户争夺上，在资本市场待惯了的外企明显还是棋高一着，让资金本来就不足的国内企业完全不是对手。

其中最厉害的争夺方法有两种:

1从大学与科研机构开始，从源头上垄断市场。外企通过捐赠和赞助，让大学科研教育工作捆绑国外公司知名软件，教授国外软件的操作，结课时也用它们完成设计。

这导致学生从一开始就培养出使用国外现成软件的习惯，研发设计能力也逐步退化，在哈工大搞校园行的atb最擅长此道。

以cad为例子，一个普遍情况是，学校里面老师教的是美国auotcad，学生学的是autocad，很多人便认为cad就是autocad，要改变习惯再回头用国产cad就难了。

2放任盗版抢占市场，挤压国产软件市场。当时国人还普遍比较缺乏版权意识，面对四处泛滥的盗版国外软件，外企睁一只眼闭一只眼，国产工业软件本就微薄的利润失去了生存和成长的空间。

当企业把自己的研发、生产捆绑在盗版软件，形成行业标准后，国产软件却面临兼容问题，纷纷被用户抛弃。此外，大量的生产数据也帮助外国软件不断进行优化，拉开了与国产软件的差距。

微软在中国扩张时就用了这个思路，纵容盗版dos泛滥，利用格式兼容，把所有金山ps的用户引流到了office ord上，成为了国产软件行业一大恨事。

面对外国的凶猛进攻，国产工业软件企业不打算坐以待毙。前文所提的北京利玛，选择了进一步融资，试图解决盈利与研发困境。2001年，利玛经过几番周折，选来选去找到了上市公司光明家具。

但开始就有人怀疑，光明家具是想借着工业软件，打造一个网络题材的个股，拉抬股价。没想到一语成谶，果然出问题了。原定光明家具投资3000万、占利玛 51股份，并且只派一个财务人员，不干涉公司运转。

结果，先是说好的3000万资金迟迟不到账，好不容易到账后，光明又放弃承诺，空降一个总经理，把蒋明炜降级为执行经理。随后公司的发展方向也完全背离了北自所和蒋明炜融资的初衷，不以技术为核心。

一气之下，蒋明炜带着利玛公司一大批技术人员集体哗变，另组了一个新利玛。没想到，这个时候对方又拿起了知识产权大棒，与新利玛对簿公堂，致使原有的研发根基毁于一旦。那几年，类似利玛这种工业软件企业败在了资本脚下的例子屡见不鲜。

当时并不是没有人意识到了单打独斗很难赢外国软件这个问题，比如各自为战的国产cad企业，就选择了产业联盟的方式，团结在一起对抗美国的autocad。

1996年，一个国产cad软件产业联盟就喊出了“国产软件我们的旗帜，民族产业我们的目标”。到了2008年，几家头部cad企业又搞了一次“国产cad软件联盟”。但结果都是雷声大雨点小，各家因为产品雷同、利益交叉、约束力太低、规范不明而无法拧成一股绳。

面对国产工业软件无力对抗外企的现状，蒋明炜也提出“国外软件三分之一可用，三分之一修改后可用，三分之一不可用”的观点，希望国家能大力扶持国产工业软件。

可惜，他一个人孤掌难鸣，反被那些外国软件供应商和代理商打成了“闭关守旧的代表”。眼见自主研发难以出头，很多国内企业只能无奈选择给国外软件做代理，或者二次开发，走上了为他人作嫁衣裳的道路。

在2001年中国加入to后，海外高端设备捆绑式国外工业软件大规模进入中国市场，一没资金二没政策的中国本土工业软件企业道路越发艰难。起了个大早，赶了个晚集，起步早高的工业软件变成了改革开放以后少有与国外不断拉大差距的工业细分领域，彻底沦为了短板。

造不如买、买不如租，过于迷信资本与市场，是那个年代的通病。比如一直让大家惋惜的“运十”的下马。运十项目